Trong doanh nghiệp, nếu quản lý nhân viên theo cách “vi mô”, tức chỉ nghĩ đến lợi ích của tổ chức hay của lãnh đạo mà thiếu thiện ý sẽ luôn là những “rào cản” đối với sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Theo Michelle Vitus (nhà sáng lập kiêm CEO của Slate Advisers – công ty tư vấn phát triển nghề nghiệp và kỹ năng lãnh đạo) và Christy Tonge (cựu chuyên gia huấn luyện về kỹ năng lãnh đạo cho các công ty công nghệ ở Thung lũng Silicon) đều nhận định: “Ngay cả những nhà quản lý có thành ý cũng có thể vô tình cản trở sự nghiệp của nhân viên mà không hề nhận ra điều đó.”

Và chính những hành vi phổ biến sau đây của các nhà lãnh đạo, các giám đốc hay quản lý thường sẽ gây ảnh hưởng tới nhân viên, do đó doanh nghiệp và nhất là các giám đốc nhân sự cần nhanh chóng nhận ra và khắc phục chúng:

1. Quản lý con người thay vì tạo ra những “rào cản”

Nhiệm vụ chính của các giám đốc hay quản lý là giám sát công việc của cấp dưới, bên cạnh đó còn giúp họ tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc trong công việc và “truyền lửa” cho họ. Tuy nhiên, ngày nay không ít vẫn còn tồn tại kiểu quản lý “vi mô” gây kém hiệu quả. Nhưng đa số họ lại không nhận ra chỉ đến khi mất nhiều năm và nhiều nhân viên giỏi lần lượt ra đi thì họ mới nhận ra mình đang quản lý theo kiểu “vi mô”.

Những giám đốc hiệu quả không “soi” mọi chi tiết công việc của nhân viên, nhất là những người mà họ biết rằng có năng lực và đã được đào tạo kỹ càng. Những giám đốc thành công sẽ xây dựng các quy trình, hệ thống để nhân viên tự thực hiện công việc của mình mà không cần có sự giám sát của cấp trên.

Cả Michelle Vitus và Christy Tonge đều khuyên rằng: “Nếu nghĩ rằng mình đang là một nhà giám đốc vi mô thì các sếp nên có những buổi trao đổi “một đối một” với các thành viên đội ngũ, qua đó tìm hiểu những khó khăn nhân viên đang gặp cũng như những giải pháp mà họ có khả năng sẽ đề xuất là gì và từ đó đưa ra hướng giải quyết có lợi nhất.”

2. Không nỗ lực xây dựng văn hóa tổ chức

Michelle Vitus và Christy Tonge đều đồng ý việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của riêng bộ phận nhân sự hay của riêng CEO mà tất cả các giám đốc bộ phận đều phải tham gia quá trình này.

Mỗi lĩnh vực trong doanh nghiệp thuộc phạm vi quản lý của từng giám đốc. Vì thế phải thể hiện được văn hóa và các giá trị tích cực của doanh nghiệp ở cấp độ bao quát, đại diện cho cả tổ chức. Điều này đòi hỏi sự cân bằng trong hành vi các thành viên trong đội ngũ.

Chẳng hạn, văn hóa của phòng kinh doanh sẽ khác với văn hóa của bộ phận kỹ thuật nhưng cả hai nhóm này phải hướng đến những giá trị chung của doanh nghiệp như tinh thần đồng đội, sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, sự vui vẻ và thân thiện. Nếu không có những giá trị chung này, nhân viên sẽ có khuynh hướng bị cách ly, bỏ rơi hoặc tệ hơn là chia thành các “bè phái”.

Lời khuyên các giám đốc là cần đầu tư vào việc xây dựng văn hóa chung của tổ chức, có nghĩa là đặt ra những kỳ vọng về các hành vi, các giá trị mà các thành viên phải đi theo trước khi phát sinh các vấn đề. Bên cạnh đó, cũng cần phải giúp nhân viên có những kết nối mang tính cá nhân với nhau, ví dụ tổ chức những buổi sinh hoạt dã ngoại với các hoạt động xây dựng đội nhóm hay các cuộc họp thân mật.

3. Chỉ khen thưởng cá nhân thay vì tập thể

Đánh giá hiệu quả làm việc, đề bạt thăng tiến, khen ngợi công khai… đều là những việc làm có thể tạo ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên theo những cách có thể nhìn thấy được cũng như không nhìn thấy được.

Tuy nhiên, theo Michelle Vitus và Christy Tonge khuyên rằng các giám đốc không nên chờ cho đến những dịp này mới công nhận thành tích của nhân viên hay nhóm của họ. Và điều quan trọng hơn là phải cân bằng trong việc khen thưởng, công nhận thành tích làm việc của cá nhân và cả tập thể. Bên cạnh việc công khai khen ngợi cá nhân và thưởng cho họ bằng một số hình thức như tiền mặt, quà tặng, thời gian nghỉ, các nhà quản lý cũng cần phải chúc mừng các nhóm đã đạt thành tích tốt trên phạm vi toàn phòng ban hoặc công ty qua các hình thức như gửi thư điện tử, tổ chức các buổi tiệc, các hoạt động giải trí sau giờ làm việc.

4. Đặt nặng kết quả

Kết quả rất quan trọng nhưng đó không phải là yếu tố đánh giá một năng lực của con người. Bản thân các giám đốc cần phải xem xét cả quá trình tạo ra những kết quả cuối cùng như: công sức đầu tư, thời gian nghiên cứu, khó khăn bất chợt mà họ gặp phải… Những vị sếp tốt luôn công nhận những hành vi tích cực, chẳng hạn như sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhóm, cho dù những hành vi ấy có đem lại nhiều kết quả đo lường được hay không.

Việc chú trọng vào kết quả cuối cùng sẽ có khuynh hướng làm nhân viên thiếu sự gắn kết, mà lại tăng sự cạnh tranh (theo nghĩa tiêu cực) hoặc hình thành các văn hóa “ngoại lai”. Vì vậy, thay vì chỉ nhìn vào những con số, các giám đốc nên đánh giá cả quá trình và những giá trị mà các nhân viên đã tạo ra khi thực hiện một công việc hay dự án nào đó. Điều này sẽ làm cho nhân viên nhận ra rằng điều quan trọng không chỉ là làm được gì mà còn là làm điều đó như thế nào.

Bài liên quan